A cura di Emanuela Capra.
La problematica della successione, soprattutto per le piccole-medie imprese, è molto vasta e complessa: comporta aspetti fiscali, legali e finanziari. Il titolare dovrebbe affrontare per tempo il degno avvicendamento in azienda, analizzando la situazione nel suo insieme, alla ricerca della migliore soluzione.
In qualità di specialisti nella selezione di quadri aziendali, ci limitiamo al reclutamento e alla valutazione del successore. Nella nostra lunga esperienza nel campo della consulenza professionale, abbiamo identificato alcuni dei principali errori che rendono difficile un’efficace pianificazione del successore.
Errore numero 1:
Sottovalutazione del fattore tempo
Molto spesso il processo per inserire il successore viene affrontato con ritardo. Ciò succede soprattutto quando la gioia di gestire l’azienda va di pari passo con la buona salute del titolare in carica. In questo caso sembra poco necessario un cambio di gestione. La preparazione, la scelta ed introduzione di un successore richiedono un minimo di tre anni di tempo e deve essere calcolato anche il rischio di un eventuale passaggio errato.
Conclusione: Cominciare per tempo con la pianificazione del passaggio di gestione (il processo necessita anni affinché il successo possa essere garantito), considerando che di solito occorre più tempo di quanto inizialmente si possa stimare.
Errore numero 2:
Preparazione insufficiente
Quale “uomo del momento”, il titolare è cresciuto nel suo ruolo, ha acquisito le competenze necessarie e spesso ha gestito la società in maniera padronale. Il successore invece deve poter affidarsi ad una struttura organizzativa trasparente e ad una chiara descrizione del ruolo e delle competenze. Sulla base di questo, viene elaborato un profilo specialistico e personale – indipendentemente dal fatto che la soluzione venga affrontata internamente a livello famigliare o esternamente.
Conclusione: Prima di iniziare il reclutamento vero e proprio, si devono creare le condizioni organizzative per il successore – dalla definizione degli obiettivi aziendali della futura struttura organizzativa sino alle mansioni e competenze.
Errore numero 3:
Reclutamento non sufficientemente professionale
Indipendentemente dalla modalità scelta nel cambio di gestione, i criteri di valutazione devono essere i medesimi, in linea con il profilo richiesto. Un accompagnamento neutrale tramite una consulente esperta è quasi indispensabile. Anche un assessment approfondito è consigliabile. I costi per una consulenza competente sono relativamente bassi se paragonati a quelli di una scelta errata.
Conclusione: Eseguire un processo di valutazione neutrale. Coinvolgere specialisti esterni. Rispettare gli obiettivi aziendali e misurare i candidati sulla base del profilo stabilito.
Errore numero 4:
Mancato “rigore” nel passaggio
Certo non è facile, dopo anni di lavoro costruttivo cedere le redini dell’azienda. Il processo deve comunque concludersi in un certo lasso di tempo, onde evitare una demotivazione del successore.
Conclusione: Rispettare la procedura di passaggio. Accettare il diverso stile di gestione aziendale del nuovo team e rispettarne le decisioni. Avere il coraggio di affrontare la valutazione del successore in maniera critica e, nel caso peggiore, di tirare il freno d’emergenza.
Considerazioni finali
È una sfida importante per il titolare di una società trovare la soluzione obiettiva per la propria successione, analizzandola sotto tutti gli aspetti. Sintetizzando, la ricetta per un sicuro successo è il giusto equilibrio di tempestività, positività e gioia nell’affrontare questo compito, senza lasciare niente al caso ed evitando di affidarsi unicamente al proprio istinto. Il coinvolgimento di consulenti neutrali, riduce notevolmente la percentuale d’errore. Il consulente esegue analisi e valutazioni, fin dal primo esame degli allegati inviati dal candidato insieme alla propria domanda di impiego. Seguono i colloqui, ulteriori valutazioni, la richiesta di referenze e l’utilizzo di test. In determinati casi si ricorre perfino a strumenti di valutazione personalizzati. Ciononostante, è solamente tramite un procedimento chiaro e mirato che si possono ottenere i giusti risultati. Per ridurre il rischio di selezionare un collaboratore sbagliato devono essere soddisfatte alcune condizioni di base. Il profilo della posizione e dei relativi requisiti devono contenere elementi che descrivano appropriatamente le modalità di comportamento attese. L’ideale è la definizione di un preciso modello di competenze. Oltre a ciò i valori culturali dell’impresa e la sua strategia devono essere esplicitati in maniera chiara e trasparente.
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